Sicherheit ernst nehmen – gerade in wirtschaftlich schwierigen Zeiten

Ein Safety Day bei Mercer Celgar zeigt, wie Führung vor Ort auch unter wirtschaftlichem Druck aussehen kann.

Bei Mercer steht Arbeitssicherheit nicht nur auf Plakaten. Die jährlichen Mercer Global Safety Days finden an allen Standorten statt und dienen dazu, gemeinsam mit Führungskräften, lokalen Teams und Sicherheitsfachleuten zu prüfen, wie Arbeitssicherheit im Betriebsalltag umgesetzt wird. Mitarbeitende aus anderen Standorten nehmen teil, um Erfahrungen und bewährte Verfahren aus anderen Werken kennenzulernen und den standortübergreifenden Austausch zu fördern.

Kürzlich fand ein solcher Safety Day bei Mercer Celgar statt, dem NBSK-Zellstoffwerk nahe Castlegar in British Columbia. Das Werk gehört seit 1961 zur Gemeinde Castlegar und ist Teil von Mercer International, einem globalen Hersteller von holzbasierten Produkten, mit Standorten in Deutschland, Kanada und den USA.

Der Schwerpunkt des diesjährigen Mercer Safety Days war bewusst gewählt: Felt Leadership, also gelebte Führungsverantwortung, die im Unternehmen sichtbar und spürbar ist, gerade in Zeiten wirtschaftlicher Belastung. Diese Herausforderung betrifft nicht nur ein einzelnes Werk, sie reicht auch über unsere Branche hinaus.

Warum dieses Thema – und warum jetzt?

In der Industrie gehört Kostendruck zum Alltag. Investitionen werden genau geprüft, Projekte verschoben, Teams sollen mit gleichen oder gar weniger Ressourcen mehr leisten. Genau in einem solchen Umfeld können Sicherheitsprogramme schleichend an Wirkung verlieren – nicht durch eine einzelne Entscheidung, sondern durch viele kleine.

„Wir prüfen Kosten genau und steuern alles, was wir beeinflussen können – aber die kritischen Elemente, die unsere Mitarbeitenden schützen, bleiben unverändert. Der Safety Day ist für uns eine Möglichkeit, vor Ort zu prüfen, ob das tatsächlich so gelebt wird – gemeinsam mit den Menschen, die dem größten Risiko ausgesetzt sind.“

— Mark Goebel, Vice President Gesundheit und Sicherheit, Mercer International

Die fachliche Grundlage dafür ist die Hierarchie der Schutzmaßnahmen. In einem risikobehafteten, industriellen Umfeld wie einem Zellstoffwerk wird zunächst versucht, Gefährdungen zu beseitigen, zu ersetzen oder durch technische Maßnahmen zu beherrschen. Wo dies nicht praktikabel ist, greifen organisatorische Maßnahmen und persönliche Schutzausrüstung. Während des Safety Days wird geprüft, ob diese Reihenfolge eingehalten wird, ob kritische Schutzmaßnahmen zuverlässig bestehen bleiben und ob Entscheidungen zum Umgang mit Risiken bewusst getroffen und dokumentiert werden, statt sich mit der Zeit zu verselbstständigen. Vermieden werden soll, dass sich Lücken einschleichen, dass eine Schutzmaßnahme unbemerkt nachlässt oder nicht mehr angewendet wird. Vor Ort zu prüfen, dass genau dies nicht geschieht, ist der Kern des Formats.

Vertrauen und prüfen: den Anspruch im Alltag einlösen

Was einen Safety Day von einem rein symbolischen Besuch unterscheidet, ist seine Struktur. Der Tag folgt einem dreistufigen Ablauf. Zunächst nehmen sich die Führungskräfte etwa eine Stunde Zeit für das Sicherheitsprogramm und die Dokumentation des Standorts. So verschaffen sie sich ein Bild davon, was im Arbeitsalltag vorgesehen ist. Anschließend verbringen sie den Rest des Tages im Werk, in Leitständen, Werkstätten und auf dem Gelände – und prüfen, ob das, was dokumentiert ist, auch tatsächlich umgesetzt wird.

„Wir nehmen uns Zeit für die Unterlagen, um zu verstehen, was passieren sollte. Aber den größten Teil des Tages sind wir draußen in der Fabrik und prüfen, ob wir unseren Anspruch auch tatsächlich einlösen: Wir gehen dorthin, wo gearbeitet wird, beobachten Abläufe und sprechen mit den Menschen, die dem größten Risiko ausgesetzt sind.“

— Mark Goebel, Vice President Gesundheit und Sicherheit, Mercer International

Der Ansatz lautet: vertrauen und prüfen. Dem Programm wird vertraut; das Audit zeigt, ob die Verfahren dort funktionieren, wo die Arbeit tatsächlich stattfindet. Entscheidend ist, dass diese Prüfung mit den Mitarbeitenden vor Ort erfolgt, mit offenen Fragen, nicht nur im Gespräch in einem Meetingraum.

Wir achten darauf, dass Programme eingehalten werden. Viel wertvoller ist jedoch, dass wir gute Verhaltensweisen und Lösungen mit anderen Standorten teilen und so unsere Systeme Mercer-weit verbessern können.

Ehrliche Gespräche ermöglichen

Ehrliches Feedback entsteht nicht von selbst. Mehrere bewusst gewählte Elemente schaffen dafür den Rahmen:

• Kleine Gruppen und Einzelgespräche. Statt einer großen Mitarbeiterversammlung, in der sich nur wenige melden, teilt sich das Team in kleine Gruppen auf. Die Beteiligten nehmen sich bewusst Zeit für Gespräche mit einzelnen Anlagenfahrerinnen und Anlagenfahrern. So entsteht Raum für offene Rückmeldungen.

• Die Standorte planen ihre Besuche selbst. Das lokale Management gestaltet den Tag entlang eines vorgegebenen Themas und kennt die Fragen im Voraus. Sie greift jedoch nicht in die unabhängige Prüfung von Prozessen und Dokumentationen ein. Ziel ist es, dorthin zu gehen, wo Arbeit und Risiken tatsächlich stattfinden – nicht eine inszenierte Werksführung durchzuführen.

• Round-Table-Lunch. Dieses offene Forum ist inzwischen fester Bestandteil jedes Mercer Safety Days. Für diesen Teil wird der Auditplan beiseitegelegt. Im Mittelpunkt steht ein offenes Gespräch der Führungskräfte und Gäste über den Standort, das Unternehmen oder alles, was die Mitarbeitenden beschäftigt.

• Austausch zwischen Standorten. Sicherheitsfachleute aus anderen Mercer-Unternehmen  nehmen an jedem Termin teil – bei Mercer Celgar zum Beispiel Kolleginnen und Kollegen aus den Mercer Mass Timber-Standorten in Spokane und Okanagan. Sie bringen einen unverstellten Blick mit, den sie das Werk nicht aus dem Alltag kennen. Für Fachkräfte, die noch nicht lange in diesem Bereich arbeiten, ist dies zugleich eine wichtige Entwicklungsmöglichkeit: Sie erleben, wie Führungskräfte, lokale Teams und Gewerkschaften zusammenarbeiten.

• Eine feste Feedbackschleife. Jeder Safety Day endet mit einer einfachen Frage: War dies ein sinnvoller Einsatz eurer Zeit, und was sollten wir anders machen? Diese Routine trägt dazu bei, dass das Programm kontinuierlich besser wird.

Ziel all dieser Elemente ist es, Menschen und Bereiche zu erreichen, die in einer normalen Arbeitswoche leicht übersehen werden. Für die teilnehmenden Führungskräfte war genau das einer der wertvollsten Aspekte des Tages.

„Ich fand es besonders interessant, an Orte zu kommen, an die ich im Alltag nicht oder sehr selten gehe – zum Beispiel zur Hackschnitzel-Lkw-Entladung, in die Werkstatt für schwere Mechanik oder ins Hackschnitzellabor. Es war sehr gut, rauszugehen und mit Menschen zu sprechen, die nicht oft Besuch bekommen, vor allem nicht von Führungskräften.“

— Bill Adams, Vorstand Nachhaltigkeit (CSO) und Senior Vice President der Kanadischen Zellstoffwerke, Mercer International

Was bei Celgar gut funktioniert hat

Überprüfung bedeutet nicht nur, Probleme zu finden. Der Besuch bei Mercer Celgar hat vielmehr Praktiken sichtbar gemacht, die Anerkennung verdienen und von denen andere lernen können.

„Es gab keine besondere Aufräumaktion, nur weil Safety Day war – es war einfach ein normaler Tag im Werk. Die Kolleginnen und Kollegen von außerhalb konnten sehen, dass Ordnung und Sauberkeit in weiten Teilen des Werks sehr gut waren. Unsere Leute haben sehr offen und respektvoll mit allen diskutiert. Für mich ist das ein Erfolg.“

— John McKay, Geschäftsführer Mercer Celgar

• Offenheit beim Thema Sicherheit. Die Mitarbeitenden sprachen offen und konstruktiv über Gesundheit und Sicherheit. Sie behandelten das Thema als zentralen Bestandteil ihres Berufsalltags, nicht als Konfliktthema. Das ist ein gutes Zeichen für die psychologische Sicherheit.

• Ein gemeinsamer Ausschuss, der wirksam arbeitet. Mercer Celgars gemeinsamer Arbeitsschutzausschuss (Joint Occupational Health and Safety Committee, JOHSC) ist sehr aktiv und wirkungsvoll. Die Teilnahme an Toolbox Talks und Sicherheitsbesprechungen war so konsequent, dass die Auditoren niemanden trafen, der diese verpasst hatte.

• Ein ernst gemeinter Fokus auf psychische Gesundheit. Der Standort schult seinen Ausschuss in Erster Hilfe für psychische Gesundheit – eine passende Priorität angesichts des Schwerpunktthemas und ein klares Signal, dass Wohlbefinden und Sicherheit zusammengehören.

• Transparente Kommunikation über mehrere Kanäle. Durch Betriebsversammlungen, Newsletter und den direkten Austausch von Führungskräften mit Mitarbeitenden im Unternehmen erreichen Informationen die Menschen auf verschiedenen Wegen. Anliegen können so angesprochen werden, bevor sie sich verfestigen.

Der eigentliche Wert: Lücken erkennen

Der zentrale Nutzen von „vertrauen und prüfen“ liegt darin, Dinge sichtbar zu machen, die man vom Schreibtisch aus nicht erkennen würde. Mehrere Erkenntnisse aus Mercer Celgar sind für jedes sicherheitsbewusste Unternehmen relevant:

• Eine Schutzmaßnahme ist nur so stark wie das Verständnis der Belegschaft dafür. Ein Verfahren wie das Arbeitsgenehmigungsverfahren dient dem Schutz sowohl der Mitarbeiter als auch der Auftragnehmer. Es funktioniert jedoch nur, wenn alle verstehen, wozu es dient und wie es anzuwenden ist. Die Überprüfung des Verständnisses vor Ort ist genauso wichtig wie die bloße Existenz des Verfahrens in den Unterlagen.

• Ein System, nicht zwei. Historisch gewachsene oder informelle Kanäle außerhalb des offiziellen Sicherheitssystems können Verwirrung und Risiken erzeugen. Es sollte nur einen einzigen, klar definierten Kommunikationsweg für die Meldung von Sicherheitsvorfällen geben – mit einem klaren Eskalationspfad, falls ein Thema nicht sofort gelöst wird. Parallele Systeme, die miteinander konkurrieren, müssen vermieden werden.

• Grundlagen immer wieder überprüfen. Auch zentrale Konzepte wie Führung, die vor Ort sichtbar und spürbar ist (Felt Leadership), profitieren von regelmäßiger Auffrischung. Zu prüfen, ob grundlegende Schulungen tatsächlich verstanden und nicht nur pflichtgemäß einmal durchgeführt wurden, verhindert, dass ein Programm im Laufe der Zeit an Wirkung verliert.

Ein Programm, das sich weiterentwickelt

Mercers Safety Days haben sich über ein Jahrzehnt weiterentwickelt. Was 2016 als informelle Besuche von Vorstandsmitgliedern begann – eingebettet in das breitere Sicherheitsprogramm „Road to Zero“ – ist heute ein strukturiertes, wiederholbares Audit und eines der wichtigsten Instrumente des Unternehmens im Bereich Gesundheit und Sicherheit. Der rote Faden ist geblieben: Wenn Führungskräfte persönlich vor Ort sind und auf das reagieren, was sie hören, entsteht Vertrauen. Das kann durch keinen Newsletter oder Memo ersetzt werden.

Ein Grund, warum das Programm wirkt, ist Verbindlichkeit. Jedes Jahr prüft das Team die Zusagen aus dem Vorjahr und ob sie umgesetzt wurden. Anschließend wird festgelegt, welche Punkte bis zum nächsten Besuch nachverfolgt werden. Bei Mercer Celgar waren in diesem Jahr fast alle Maßnahmen aus dem vorherigen Safety Day abgeschlossen.

Ein wichtiger Bestandteil des Mercer Safety Days ist Verbindlichkeit: zurückgehen, prüfen, was man im vergangenen Jahr zugesagt hat, und bestätigen, dass man es tatsächlich umgesetzt hat.

Dieser Anspruch an kontinuierliche Verbesserung zeigt sich auch darin, wie die Schwerpunktthemen ausgewählt werden. Statt eine einheitliche Agenda für alle vorzugeben, wählt jeder Standort ein Thema, das zu seinen tatsächlichen Risiken passt: die Integration neuer, junger und temporärer Mitarbeitender im wachsenden Bereich Holzprodukte; Arbeitsfähigkeits-Management; psychische Gesundheit, Onboarding in Büroumgebungen, mobile Arbeitsmittel oder Fußgängersicherheit in Zellstoffwerken. Das Thema an den jeweiligen Standort anzupassen, ist selbst eine gute Praxis: So bleibt der Safety Day zielgerichtet und wird nicht zur Routine.

Was lässt sich übertragen?

Wenn es eine zentrale Botschaft für unsere Branche gibt, dann diese: Führung zeigt sich nicht nur dann, wenn die Rahmenbedingungen einfach sind. Sie zeigt sich gerade dann, wenn Budgets unter Druck stehen – indem Führungskräfte ins Werk gehen, offene Fragen stellen, den Menschen zuhören, die dem größten Risiko ausgesetzt sind, und persönlich deutlich machen, dass Sicherheit nicht der Bereich ist, an dem gespart wird. Diese Praxis kann jede Organisation übernehmen, unabhängig vom wirtschaftlichen Umfeld.

„Wir können unsere Organisationen nicht vom Büro aus führen. Wir müssen draußen sein, mit unseren Mitarbeitenden sprechen, zuhören und sie verstehen.“

— Mark Goebel, Vice President Gesundheit und Sicherheit, Mercer International

Foto (l-r): Justin Labossiere – HSE Manager (MMT), Cameron Bleackley – Manufacturing Manager (MC), John McKay – Managing Director (MC), David McGaffin – Pipefitter Group Leader, Maintenance (MC), Mark Goebel- Vice President, Health and Safety (MI)