Resilienz ist keine Option, sondern ein Muss: Wie Mercer seine globale Lieferkette für die Zukunft neu gestaltet hat

Bei Mercer International ist die Beschaffung weit mehr als nur eine Backoffice-Funktion – sie ist die Schnittstelle zur operativen Infrastruktur. Sie sorgt dafür, dass die Fabriken laufen, Investitionsprojekte vorankommen und Risiken unter Kontrolle bleiben – und das in einer Welt, in der nichts davon eine Selbstverständlichkeit ist.

„Unsere Hauptaufgabe ist es, den reibungslosen Betriebsablauf sicherzustellen – ganz gleich, was sich außerhalb unserer Werktore abspielt“, erklärt Stefan Duda, Vice President of Procurement bei Mercer. „Ob es sich um drastische Preissteigerungen, regulatorische Änderungen, Personalengpässe oder globale Logistikstörungen handelt – die Kernfrage bleibt dieselbe: Können wir weiterarbeiten? Und wenn ja, wie kosteneffizient?“

In den letzten zweieinhalb Jahren hat Mercer seinen gesamten Ansatz in der Beschaffung grundlegend erneuert. Was ursprünglich als reaktive Maßnahme auf Krisen begann – Lieferengpässe nach der Pandemie, geopolitische Sanktionen und Energieschocks – hat sich zu einer umfassenden, langfristigen Neugestaltung des Managements von Materialien, Partnerschaften und Systemen entwickelt.

Heute verantwortet die Beschaffungsorganisation von Mercer jährliche Ausgaben von beeindruckenden 700 Millionen kanadischen Dollar für die Produktion in den Bereichen Zellstoff, Schnitt- und Baukonstruktionsholz, Pellets und Biobrennstoffe. Jedes Jahr werden über 120.000 Einkäufe bei globalen Partnern aus rund 30 verschiedenen Ländern getätigt, um unsere Betriebsstätten in Deutschland, Kanada und den USA mit Rohstoffen, Dienstleistungen und über 100.000 verschiedenen Ersatzteilen zu versorgen. Doch diese Zahlen erzählen nur einen Teil der Geschichte.

Von der Transaktion zur Strategie: Ein Paradigmenwechsel

„Früher wurde Beschaffung hauptsächlich an den Kennzahlen Kosten, Service und Qualität gemessen. Dieses Modell ist heute schlichtweg überholt“, sagt Duda. „Heute sind Resilienz, Agilität und Transparenz ebenso entscheidend. Man kann ein Unternehmen nicht allein nach Stückpreisen steuern, wenn der Lieferant nicht liefern kann, wenn Verträge undurchsichtig sind oder wenn die Inflation alle Einsparungen zunichtemacht.“

Die Transformation begann mit einer grundlegenden Strukturreform. Mercer zentralisierte seine Beschaffungsfunktion, wechselte von unabhängigen, standortspezifischen Teams zu einem koordinierten Modell mit Kategoriemanagern und einer stark verbesserten standortübergreifenden Zusammenarbeit. Dieser Schritt ermöglichte es dem Team, Ausgaben zu optimieren, Überschneidungen bei Lieferanten zu erkennen und operative Lücken zu schließen.

„Wir mussten uns einigen unbequemen Fragen stellen“, erinnert sich Duda. „Sind wir uns aller Risiken bei unseren Lieferanten bewusst? Haben wir Transparenz über alle Systeme hinweg? Sind wir darauf vorbereitet, unsere Beschaffung zu verlagern, falls ein wichtiger Lieferant ausfällt? In vielen Fällen lautete die Antwort ‚Nein‘ – oder ‚noch nicht‘.“

Was folgte, war eine bewusste, unternehmensweite Neugestaltung:

• Konsolidierung der ERP-Systeme durch eine globale SAP-Einführung.
• Optimierung des Ersatzteilbestands durch einen kritikalitätsbasierten Ansatz, der Lieferzeit, Umschlagshäufigkeit und betriebliche Auswirkungen berücksichtigt.
• Einführung von KI-basierten Tools und maschinellem Lernen zur Automatisierung wiederkehrender Aufgaben, zur präzisen Vertragsanalyse und zur effektiven Lieferantenüberwachung.
• Einsatz von Lieferantenmanagement-Plattformen wie Osapiens, ISNetworld und PayShepherd zur Risikominimierung, Verwaltung der ESG-Compliance und von Kostenabweichungen im Dienstleistungsbereich.

„Wir automatisieren nicht nur Arbeitsabläufe. Wir integrieren gezielt Intelligenz in die Entscheidungsfindung“, erklärt Duda. „Das Ziel ist nicht bloße Geschwindigkeit, sondern vorausschauendes Planen und Handeln.“

Kompetenzen der Mitarbeiter: Der Kern des Erfolgs

Eine der weniger sichtbaren, aber entscheidendsten Veränderungen fand im Bereich der Talententwicklung statt. Das Beschaffungsteam von Mercer besteht aus 40 erfahrenen Einkäufern und ebenso vielen Lagertechnikern. Die Struktur ist jedoch alles andere als starr: Jede Rolle ist strategisch nach Kategorie, Standort und individuellen Fähigkeiten ausgerichtet.

„Wir haben das Team nach seinen Stärken zusammengestellt. Wenn jemand beispielsweise über fundierte Erfahrung in der technischen Beschaffung oder im Bestandsmanagement verfügt, übernimmt er in diesem Bereich die Führung“, sagt Duda. „Beschaffung ist nicht nur reine Verwaltungsarbeit. Es geht um Kostenmanagement, den Aufbau von Lieferantenbeziehungen, Risikomanagement und kreative Problemlösung. Man braucht Menschen, die so denken und proaktiv handeln.“

Der standortübergreifende Wissensaustausch ist mittlerweile Routine. Der Aufbau technischer Kompetenzen und der kulturelle Zusammenhalt werden durch regelmäßige Abstimmungsgespräche, gemeinsame Benchmarks und Kennzahlen, digitale Plattformen, strategische Workshops und Projekte zur kontinuierlichen Verbesserung gefördert. Mercer hat außerdem eine formelle Nachfolgeplanung und persönliche Entwicklungspläne eingeführt, um die Kontinuität für die Zukunft sicherzustellen.

Duda fügt hinzu: „Genauso wie wir in Systeme investieren, investieren wir auch in unsere Mitarbeiter und fördern so ein stärkeres, einheitlicheres Team.“

Risiken managen, statt nur darauf zu reagieren

Die Fähigkeit des Teams, Störereignisse in der Lieferkette frühzeitig zu antizipieren, ist zu einer Kernkompetenz geworden. Die starken Lieferantenbeziehungen von Mercer und die Umstellung auf szenariobasierte Planung haben dem Unternehmen geholfen, kostspielige Ausfälle zu vermeiden, selbst bei kritischen Störungen durch Naturkatastrophen, Streiks oder geopolitische Spannungen.

Ein konkretes Beispiel: 2024 bedrohte ein Streik der kanadischen Eisenbahn die Lieferung wichtiger Chemikalien. Innerhalb weniger Stunden leitete das Beschaffungsteam die Lieferungen an Lkw-Spediteure um, passte die Lagerkapazitäten vor Ort an und verteilte die Lieferungen auf verschiedene Werke. „Wir warten nicht auf Engpässe. Wir planen sie ein“, betont Duda.

Mercer bewertet auch die Risiken von Lieferanten akribisch. Über die Due-Diligence-Plattform von Osapiens überwacht das Team nun Risiken in der Lieferkette in Real-Time und unterstützt Mercer bei der Einhaltung der Vorschriften in der Lieferkette für über 6.500 Partner. „Wir haken nicht nur Punkte ab, sondern reduzieren echte Risiken. Dieser proaktive Ansatz war entscheidend, um die sich ständig weiterentwickelnde Landschaft globaler Vorschriften zu bewältigen, einschließlich der erfolgreichen Erfüllung der erhöhten Berichtspflichten gemäß Gesetzen wie dem Canadian Modern Slavery Act und dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz in den letzten 18 Monaten. Unsere sorgfältigen Lieferantenrisikobewertungen und robusten Berichtsprozesse stellen sicher, dass wir diesen kritischen Compliance-Anforderungen stets einen Schritt voraus sind.“, sagt Duda.

Technologie als Wegbereiter, nicht als Abkürzung

Technologie bildet das Fundament für die Transformation der Beschaffung bei Mercer. Sie ist unerlässlich für Effizienz und Transparenz, doch Duda stellt klar: „Tools lösen keine Probleme. Das tun Menschen, die die richtigen Tools einsetzen.“

SAP ist das zentrale Rückgrat, dessen vollständige Integration an allen Mercer-Standorten bis Anfang 2026 abgeschlossen sein soll. Es bietet eine unternehmensweite Plattform für die Gewährleistung einer genauen Bestandskontrolle, eines effizienten Materialflusses und einer Echtzeit-Datentransparenz über die gesamte Lieferkette hinweg. Ergänzende Tools an einigen unserer Standorte sind beispielsweise:

• AFI, das für die effiziente Bearbeitung und Genehmigung von Rechnungen eingesetzt wird.
• FIS, das für die nahtlose Materialstammdatenverwaltung verwendet wird.
• PayShepherd, das uns bei der Überprüfung der Fremddienstleisterkosten unterstützt.
• ISNetworld, mit dem wir die Risiko- und Compliance-Überwachung von Fremdfirmen verwalten können.
• ASANA, das wir für unsere Zusammenarbeit im Team und Projektmanagement verwenden.

Künstliche Intelligenz und maschinelles Lernen halten zunehmend Einzug in unsere täglichen Beschaffungsaktivitäten, wie Vertragsüberprüfungen, Compliance-Überwachung, Lieferantenmanagement und Kostenanalyse. „Wir jagen keinem Hype hinterher. Wir setzen KI und Automatisierung durch maschinelles Lernen dort ein, wo sie Zeit sparen, die Genauigkeit erhöhen oder strategische Erkenntnisse liefern.“

Resilienz in Zahlen: Einblicke in den Erfolg

• 700 Millionen kanadische Dollar jährliche Ausgaben
• 150 Millionen kanadische Dollar verwaltetes Ersatzteilinventar
• Über 120.000 Einkäufe pro Jahr
• > 5 % jährliche Kostensenkungen
• Über 30 Länder, aus denen wir beziehen
• ESG-Risikobewertungen für über 6.500 Lieferanten

Was kommt als Nächstes? Der Blick nach vorn

Die Roadmap von Mercer umfasst die Fertigstellung der SAP-Einführung an einigen unserer Standorte, die Stärkung der Lieferantenrisikokontrolle und die Beschleunigung regionaler Beschaffungsstrategien. „Unser Umfeld verändert sich rasant“, sagt Stefan Duda. „Angebot und Nachfrage, Vorschriften und Technologien ändern sich ständig. Auch geopolitische Turbulenzen und Naturkatastrophen nehmen zu. Wir müssen vorbereitet sein und diesen sich wandelnden Herausforderungen immer einen Schritt voraus sein.“ Die größte Herausforderung sei es, den Überblick zu behalten. „Was man nicht sehen kann, kann man auch nicht managen. Deshalb ist die Zusammenarbeit zwischen unseren Teams und mit unseren Geschäftspartnern so wichtig und deshalb sind Systemabstimmung und Datentransparenz so entscheidend.“